城际营销大战,你有几块阵地?

文章作者:酒文化 上传时间:2020-02-01

  
 

  抢占先机,赢得主动

  

  
纵观酒水行业,公务消费受到遏制,中国白酒的节点来临,行业洗牌不可避免。“新型城镇化”意味着我国将涌现出更多的城市经济体,各行各业面临的无疑是城际化营销的大挑战。
危机与机遇并存,行业洗牌为新的白酒品牌提供了市场机会,同时也为中国白酒回归传统、回归品质、回归价值积淀、品牌重塑、回归良性发展,挤掉泡沫奠定了基调。在这种新形势下,酒水经销商该如何转型,如何发展呢?
大城市的市场已经渐渐接近饱和状态,当前的二三线城市将会演变成新型城际圈的中心,并拉动整个经济圈的快速发展。未来,二三线城市的功能与辐射、消费能力与市场容量会持续放大。可以断言,二三线城市将是酒行业未来的重要市场,也是整个酒行业集中看齐的地方,更是酒类经销商今后发展要重点进军的地方。抓住了二三线城市的发展脉络,也就在未来的城际营销大战中赢得了主动权。

  

  变被动为主动

  

  
新环境下,经销商“坐、等、靠”的思想要不得,必须树立主动营销的意识,主动树立自己的品牌形象。经销商不再是单单依靠厂家的资源来做市场,而是通过主动出击来获得市场的增长。
不要过分依靠大树底下好乘凉,在跟进别人同时,必须主动出击。主动能够不停地创造出机会,被动地接受只会坐失良机。 所以,经销商转型必须主动营销、主动出手,主动树立自己及品牌新形象。新城镇化的进展必然带来送货半径的延伸,如何科学灵活地掌控物流配送是考验经销商转型的硬性标准。

找对营销伙伴

  

  
经销商如何从酒类市场中找到理想的合作伙伴?这取决于自身渠道结构、性质,取决于自身的综合实力与市场辐射能力,更取决于自身渠道分销、动销的管控、资金后盾及营销团队拓展能力等,最终结合自身内外因素,寻找到适合自身、与之匹配的伙伴或平台资源。
河南中商酒业是中原酒类经销商的典范之一。在发展之初,没有一味地仰仗国内一二线大牌,而是选择了具有发展潜力的杜康品牌。通过数年的合作,逐步形成了一种稳定的战略合作伙伴关系,并借助杜康品牌,将触角伸向了全国的版图,逐步形成了清晰的发展战略,并巧妙地完成了从一方诸侯向专业品牌运营商的华丽转身。

  

  

建立一支稳定的队伍

  

  
遭遇人才流失、人才危机,是国内诸多酒类经销商普遍存在的共性问题,也是难以克服的发展困局。试想没有一个稳定而高效的团队,没有一支专业化、职业化的团队,经销商就是遇到再好的品牌,产品也仅是从厂家仓库转移到了自身仓库,流通不到市场上,也就不能及时变现,相应风险就会转嫁到自身。进一步说,没有一支队伍冲锋陷阵、拓展市场,分销回款,做服务搞客情,何谈稳定与发展之说?
从一定程度上,经销商之间核心竞争力的最大差异不在于是否拥有强大的资金后盾与过硬的产品,而在于是否拥有一个骁勇善战的团队。
稳定人才、避免人才过度流失的问题解决点,首先需要从文化这一源头上抓起。在经销商团队内谈文化的根本目的在于解决团队员工内心深处的困惑:不想频繁跳槽,不愿做违背公司利益的问题。只有创建了适合自身的商家文化并植根于团队当中,通过文化的力量,为员工的团队化管理注入一种情感,为员工描绘一个发展的愿景,才能让员工们觉得跟随老板一起拼搏市场,更有力量,更有奔头。其次是通过一种公平的奖惩制度,营造一个积极向上的氛围;再次是经销商自身树立起老板的人格魅力,做到言而有信,辅助于文化管理,切实为员工谋利益,消除员工的非分之想,大家才会脚踏实地的沉下心来跟随老板南征北战 。正所谓软硬结合,物质、精神层面一起抓,既讲制度,又念情感,既有念想,又有赚头和奔头,从根本上降低人才流失,强化自身的团队竞争能力!
中原某快消品经销商李老板,多年来依靠不懈的努力,盘活了周边资源,更是将市场拓展到了省外市场,旗下的产品结构也日益丰富和完善,多年来跟随自己一路打拼过来的人员也相对较为稳定,同时也在不断补充新鲜的力量,公司逐渐步入良性轨道。在谈及人才管理这块时,李老板自认颇有一番心得。每年综合各项指标,制订销售经理、省区经理、区域经理、企划经理的目标责任书,各岗位之间不存在任务连续完不成遭解聘之说,而是允许各岗位之间至少半年起的轮岗,而涉及到的激励或奖励层面的事宜,无不及时兑现,以此鼓励员工的积极性和创造性,以至于多年来,大家相处与合作的都比较愉快,员工的流失率很低。

  

  
开疆拓土,扩充地盘

  

  
酒水经销商可通过把自己的力量集中于某一个区域,或者集中精力成为某类渠道上的“经销大户”,在局部资源的垄断上,设置制造商不可逾越的天堑。
目前这种经销商已经为数不少了,他们虽然不够强大,但是很精壮、专注。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店买断经销商等等。

做强品类

  

  
既然是品类经销商,往往在所辖的销售区域实施品类垄断,通过品类垄断最大限度地保证各级渠道商的利润。例如深圳齐一品公司就是深谙自我优势在礼品酒和商超终端,转型自己定位于商超终端的配货商,并发展为“中国名优白酒营销第一网”。在广州、深圳、上海、北京成立“齐一品”分公司,与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局,构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络”的组织体系,进而成为全国最大“礼品酒”销售大户、“沃尔玛”惟一酒类产品伙伴供应商。

创建自有品牌

  

  
酒水经销商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力,通过OEM的方式或通过自行办厂,打造自有的品牌,为自己创造更多的价值,避开你争我抢,但代理或者批发利润却被盘剥得寥寥无几的痛苦。我的产品我做主,我的产品我独享其利润,何乐而不为?
不过,这种方式一般存在于产品技术要求不高、但利润比较高的产品上。目前,这种模式在酒、IT、手机、家电等行业都已经出现。在营销界里有着这样一句话:欲创品牌,先做经销商。这恰恰印证我们的经销商自创品牌的优势。因为有过经销商经历的,才会真正了解市场一线需求,有健全的网络,有良好的经销口碑,然后才能稳中取胜。比如,金六福品牌,就是OEM成功典型的代表。

狠抓服务

  

  
其实,经销商并非没有出路、没有市场,就看经销商如何打点自己的未来,策划自己的经营思路。许多眼光灵活的经销商利用服务差异化,在另一个层面为实现最大盈利创造出不菲的价值。
卖产品:利用自己渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务;
卖方案:依靠自己在当地得天独厚的优势,来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等,成立专门策划服务部门;
卖信息:搜集情报、提供调研信息等;
卖物流:利用自身配送能力为上下游客户服务等;
总之,酒水经销商未来的转型方向可以总结为:一是与供应商形成战略结盟;二是建立成熟、稳固的网络;三是转化为整合服务商;还有一个方向是建立公司品牌。经销商可以根据自己的实际情况,选择适合自己的转型之路。
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